MCG矩阵

编辑:跌跤网互动百科 时间:2019-10-20 17:03:40
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BCG方法是哟漫画市场增长率和相对市场份额来评价每个领域,并根据评价决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图,也被称为BCG矩阵。
BCG矩阵是最著名的业务组合管理工具之一, Product Life Cycle[产品生命周期]论是其理论基础。 BCG矩阵由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于20世纪70年代初期开发, 它根据公司每一个战略事业单位(SBUs)内部的产品组合,来确定优先权授予。 公司应该立足长远,平衡产品组合,既要有高增长但是需要大量现金投入的产品,也要有低增长但是能够产生大量现金的产品。 BCG矩阵是一个二维矩阵, 二维即是市场份额和市场增长。 它的基本思想是, 市场份额高、或者市场增长快的产品对公司最为有利。
BCG矩阵的四种组合根据BCG矩阵,公司产品有四种不同的组合:
· 吉星(Stars,高增长,高市场份额)
o 吉星产品要耗费大量现金。 吉星产品是市场的领导者, 所以,它也能够产生大量现金。
o 吉星产品大都处于一种净现金流平衡的状态。 为了保持、扩大吉星产品的市场份额,任何努力和投入都是值得的,因为占领巨大市场份额后,企业得到的回报将是金牛。
· 金牛(Cash Cows,低增长,高市场份额)
o 金牛产品产生大量利润和现金, 同时,由于低增长,现金投入要求也比较低。
o 金牛往往是昨天的吉星,它是公司业务的基石。
· 瘦狗 (Dogs,低增长,低市场份额)
o 要尽量避免或者减少公司瘦狗的数量。
o 要慎重实行昂贵的“营救计划”。
o 瘦狗如若不能贡献现金,就必须被清除掉。
· 问号(Question Marks,高增长,低市场份额)
o 在所有四类产品中,问号产品的现金表现最差,因为它一方面现金需求量大,另一方面又由于市场份额低,现金回报也低。
o 如果问号市场份额长期不增长,那么它就会吸食大量现金。
o 对待问号的策略是,或者加大现金投入,或者将其出售,或者不做任何投资听任其发展,回收尽可能的现金, 从而实现提高市场份额或贡献现金。
BCG矩阵与一体适用BCG矩阵模型能够帮助我们认识“一体适用”的战略错误, 即用同一规模去适应不同经营的错误战略。例如,用年度9%的一般性增长目标,或是9.5%的资金回报率去要求整个公司。
在这种情况下:
· 金牛SBU将轻而易举地完成目标, 对其管理层而言,完成这个目标是一件轻松工作, 其管理人员还会常常因为完成目标受到褒奖。 而且,他们还会被允许将大笔资金再投入到业已成熟的业务上去。
· 瘦狗SBU则是在打一场“不可能”的战斗。更为糟糕的是,再投入资金, 去挽救无望的瘦狗业务。
· 问号和吉星则因为它们的市场和现金表现,只能得到一般性投入, 照此它们永远也成不了金牛。 投入不足,对企业来说无疑也是一种资金浪费。 明智的做法是,要么选择一部分问号产品,加大投入使它们成长为金牛(或者吉星),要么减资。 同时,公司要从那些未被选取的问号产品上尝试获取任何可能的现金。
BCG矩阵的其他用途和优点 · 该模型有助于公司发挥经验曲线(Experience Curve)优势,在生产和销售新产品的时候,以较低的价格进入市场,实现早期市场领导地位。 一旦新产品变成吉星,必将有高回报。
· 该模型还有助于管理人员评估公司现有吉星、金牛、问号和瘦狗的组合平衡情况。
· 该模型对那些关注产量和经验影响的大公司来说有很强的指导意义。
· 该模型简洁明了,容易理解。
· 该模型还可以作为公司未来决策和行动的基础。
BCG矩阵的局限BCG矩阵的局限主要有以下几个方面:
· 它忽略了SBU之间的协同效应。
· 高市场份额并不是企业成功的唯一因素。
· 高增长并不是市场吸引力的唯一指标。
· 瘦狗有时候比金牛赚得更多。
· 获取准确的市场份额和市场增长数据比较困难。
· 对市场组成成分的定义不明。
· 高市场份额并不总是带来高利润。
· 仅仅考量了两个维度——市场份额和增长速度, 这有可能诱使企业专注于某一特殊产品,或者是剥离尚未成熟的产品。
· 低市场份额的产品业务可能同样有利可图。
· 忽视了那些市场份额增长快速的小公司。
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